Günümüzde artan küresel rekabet, piyasaların yaşadığı belirsizlikler ve global krizler düşünüldüğünde bugün bir şirket kurmak, yönetmek ve onu hedeflerine taşımak hayli güç. Profesyonel yöneticilerle birlikte işletmelerin sahipleri olan patronları da böylesine güçleşen pazar koşullarında zorlu bir süreç bekliyor. Peki Türkiye’de patronlar özellikle de aile şirketleri sahipleri aslında nasıl birer yöneticiler? Neleri yanlış yapıyorlar, hangi noktalarda başarılılar? Patronlar, şirketler ve iş dünyasının farklı bileşenlerine yönetim danışmanlığı ve mentorluk hizmeti sunan Stratejik Yönetim Danışmanı, Öğr. Üy. Dr. Kamil Bayar ile Türkiyeli patronların artılarını eksilerini konuştuk, patron yönetimindeki aile şirketlerinin fotoğrafını çektik.
Türkiye’de iş adamlarının yöneticilik konusunda yaşadığı en büyük problemler nelerdir?İş insanı olmak, girişimcilik, risk alma, fırsatı görme, doğru zamanda doğru işler yapmakla ilgili çok önemli yetiler gerektirir. Yöneticiler ise, çoğu zaman yatırımcı veya sermayedarın gelirlerini artırmak için onların kuruluşlarının kaynaklarını etkin yönetmek için var olur. Her iki koltuk birbirinden çok farklı yetkinlik ve beceriler gerektirir. Türkiye’deki iş insanlarına baktığımızda ise çoğu patronun para yönetimi, yatırım gibi konularda çok iyi işler çıkarırken yönetim bilimleri alanında çok iyi olmadıklarını, başta insan yönetimi olmak üzere dünyanın kabul etmiş olduğu modern yönetim yaklaşımlarını sergileyemediğini görüyoruz. Asıl sorun ise yöneticilik ile patronluk konularının çok farklı olduğu konusunda farkındalıklarının düşük olması. Dahası yatırım başarılarının aynı zamanda yöneticilik konusunda da benzer olduğu konusunda kendilerini yeterli görmeleri diyebiliriz.
Bir şirketin patronu aynı zamanda o şirketin yöneticisi midir? Patron ve yönetici arasında farklılıklar nelerdir?İş hayatında her iki uygulamanın da olduğunu söyleyebiliriz. Burada en önemli ayrım ise patronun yöneticilerine ne denli yetkileri devredip devretmediğidir. Özellikle küçük ve orta büyüklükteki şirketlerde ağırlıklı olarak tepe yönetimde patronun dümende olduğunu, neredeyse tüm yetki ve onayları kendisinde topladığını, kurumsal olgunluğu daha ileride olan büyük ölçekli firmalarda ise patronun yine işin içinde olduğunu fakat yönetsel görev ve yetkilerin işin uzmanlarına devredildiğini görüyoruz.
Yöneticilik eğitim ve deneyimlerle öğrenilebilen bir disiplindir. Patron ise doğru zamanda doğru işlere yatırım yapan, bunun karşılığında gelir beklentisi olan bir girişimcidir. Yöneticilik deneyim, tecrübe ve kıdem ile birlikte zamanla elde edilebilirken patronluk bundan tamamen farklı olarak ise kişinin doğası, yetiştiği kültür, kişilik özellikleri veya risk alabilme kapasitesiyle ilgilidir
Yönetici kurumdaki işlerin planlandığı gibi yapılmasını sağlar. Daha rasyoneldir ve hedeflerle yöneltir. Lideri olduğu ekibini gerçekleşecek amaçlara göre hizalar, gerektiğinde ödül ve ceza ile konuşur. Patron ise yaptığı yatırımları, elde ettiği kaynakları etkin yönetmek için yöneticilerin uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyar. Patron çoğu zaman merkeze sermayesini koyar ve bunu artırmak için yatırımlar yapar. Yönetici ise, işleri planlar, işi yapacak kadroları kurar, planlananları uygulatır ve işlerin ne durumda olduğunu anlamak için denetim mekanizmasını çalıştırır.
Yabancı patronlarla Türk patronları kıyasladığınızda belirgin farklılık ve benzerlikler nelerdir?Türk patronlarını hangi ülke veya bölge patronlarıyla kıyasladığımıza göre bu sorunun cevabı çoğu zaman değişir. Örneğin bir Amerikalı patron ile kıyasladığımızda; Türk patronları Amerikalılar gibi daha çok ‘ben’ diyen değil, biz diyen, kültürel kodlarından gelen aile düşüncesini şirketinde de yaşatmaya çalışan kişilerdir. Bireyselliğin çok ön planda olduğu Amerika’daki patronlarınsa iş sonuçları ve performansa daha çok baktığını söyleyebiliriz. Benzer şekilde başta Almanya olmak üzere Avrupalı şirket patronlarıyla kıyasladığımızda ise onlar daha çok planlamaya, sisteme, yönetim veya diğer bilimler ışığında hareket ederken Türk patronlar ise ataerkil bir kültüre sahip olmamızdan dolayı daha otoriter veya babacan stillerle şirket yönetme eğiliminde oluyor. Türk patronların şirket yönetimlerinde stratejik planlama veya sistem kurma konusunda çok iyi oldukları söylenemez. Batılı şirketler özelinde baktığımızda ise orada da patronlar yönetimin içinde yer almaktalar fakat yetki, onay ve karar alma işlevleri, yönetim kurulu, icra kurulu gibi kurumsal yapılar ile yerine getiriliyor. Bizde ise çoğu zaman yönetim kurulu başkanı ile icra kurulu başkanı (genel müdür) hatta finans yönetiminin sahibinin aynı kişi yani patron olduğunu görebiliyoruz.
Türk patronların en çok yaptığı yönetimsel yanlışları sıralayabilir misiniz?Türk patronlarının yaptığı en önemli yanlışlardan birisi gücü elinden bırakmak istememeleri. Biz buna yönetim yaklaşımlarında yetki devri diyoruz. Patronların en küçük ayrıntıya kadar girme isteği, mikro yönetim tarzında yönetim şekilleri sergilemeleri yapılan en büyük yanlışlardan. Buna ek olarak zor şartlar altında kurup büyüttükleri şirketlerini kendilerinden sonra da devam etmesi için zamanla gerek duyulan kurumsal yönetim yapı ve sistemlerine yani kurumsallaşmaya gereken önemi vermemeleri diyebiliriz.
Türk patronlar şirketlerini bir yöneticiye devretmek konusunda neden profesyonel davranamıyorlar?En büyük sorunlardan biri güven meselesi. Bunun temelinde patronların, zor şartlar altında meydana getirdikleri şirketlerinin başkalarının ellerinde veya karar yetkisinde şirkete zarar verileceği ve isabetsiz kararlar alınacağına dair yanlış inançlarının olduğunu söyleyebilirim. Diğer yandan çoğu zaman şirketlerde akraba ilişkileri, profesyonel yönetim yaklaşımlarının önüne geçebiliyor. Öyle ki, patronların sırf güvendikleri için yetkin olmayan bir aile üyesine veya akrabasına görev vermeleri, gerek kurumun iyi yönetilmesinde gerekse şirket içinde kayırmacılık, aileden olmayanlarla iletişim problemleri gibi sorunların ortaya çıkmasına neden olabiliyor.
Türkiye’de ortalama kayıtlı kaç tane aile şirketi var ve bu şirketlerin ortalama ömürleri ne kadar?Türkiye’deki özel şirketlerin %98’i aile şirketi. Ömürleri ise ortalama 30-35 yıl dolaylarında. Bugün Türk aile işletmelerinin %38’i birinci, %47’si ikinci, %13’ü üçüncü ve %2’si de dördüncü kuşak temsilciler tarafından yönetiliyor.
Araştırmalar Türkiye'de her 100 aile şirketinden sadece 20’sinin ikinci kuşağa, ancak 4-5’inin de üçüncü kuşağa geçebildiğini gösteriyor. Bunun nedeni nedir ?Çok fazla nedenden bahsedebiliriz fakat ön plana çıkan bir kaç konuyu şu şekilde sıralayabiliriz:
Birincisi; işletmenin büyütülmesi ile ilgilenilirken, yeni kuşak şirket üyelerinin eğitimi ve hazırlanmasına yeterli özenin gösterilmemesi. Bir diğeri ise aile anayasasının zamanında hazırlanmamış olması ve yeni kuşakların yönetimi nasıl devralacağının açıkça tarif edilmemesi. Üçüncüsü ise, kurumsallaşma adımlarını zamanında atmama ve bunun niyetine girildiğinde ise artık bazı şeyler için çok geç kalınmış olması. Öyle ki bugün bir çok aile şirketinin yeni kuşak üyeleri, babalarının kurdukları işleri ya sevmemekte ya da devam ettirmek için gerekli motivasyona sahip olmamaktalar.
Dünyada en çok hangi ülkelerde aile şirketleri varlık gösteriyor. Bunun kültürle bir ilgisi var mı, örneklerle açıklayabilir misiniz?Araştırmalara göre bu konuda en başarılı ülke Japonya. Japonya da 500’lü yıllarda kurulmuş ve halen yaşamını devam ettiren aile şirketleri olduğunu biliyoruz. Bunun kültürle elbette ilgisi var. Örneğin Osmanlı döneminde İslam inancının da etkisiyle mal biriktirmek doğru karşılanmamış ve vakıf kültürü gelişmiştir. Kişinin vefatıyla birlikte şirketin sonradan gelen üyelere devri yerine vakfedilmesi geleneği bizim uzun zamana yayılan aile şirketlerimizin olmamasında bir etken olduğunu düşünüyorum. Diğer yandan ortaklık ile ilgili yaşadığımız deneyimlerden de hareketle kurucu aile üyelerinin çocuklarının büyümesi ve kuzen ortaklığı sisteminin zamanla baş göstermesiyle aile şirketlerinin sürdürülebilirliğinin zamanla hasar gördüğünü söyleyebiliriz.
Hangi kültürel kodlarımız aile şirketleri konusunda ilerlememizi sağlamıyor.En önemli konu ataerkil bir toplum olmamız. Bu kültürel kod babanın her zaman her şeyi iyi bildiği, onun söylem ve kararlarının koşulsuz kabul edilmesi veya babanın bu yönde beklenti içinde olması. Benzer şekilde baba istemez ise görevi vermez, yetkiyi devretmez, çocuk babanın gözünde her ne kadar eğitimli olsa da hep küçüktür, yetkiyi istemez veya isteyemez gibi algılar bizde kuşak devri veya aile şirketinin devamlılığında sorunlar meydana getiriyor. Aile şirketlerinde değerlerin muhafaza edilmesi ve kişilere aktarılması önemli bir parametredir. Aile şirketi üyelerinin şirket içinde kendi değer yargılarına ait insanlar araması ve dışarıdan almaları gereken uzmanlık bilgisine sahip insan kaynağında da ailenin değerlerini arama yanılgısı aile şirketlerinin sürdürülebilirliklerinde sorun yaşatıyor. Durum böyle olunca başka değer ve kültürlerden gelen insanların aile şirketine kabulleri zorlaşıyor. Pozisyonun gerektirdiği yetkinliklerde olmasa da sırf kan bağı var diye yanlış kişilere yanlış görevler verilmesi aile şirketlerinde oldukça önemli bir konu. Aile değerleri ile şirket değerleri bazı ortak noktalar barındırsa da aslında birbirinden ayrışmaları gerekir ve daha çok şirketin değerlerine uygun kişilerin kuruma alınmaları gerekir.